这篇其实也不谈怎么处理危机，而是，如何认识与理解危机。
首先，危机（面对商业而言）这个概念，在MBA智库中，是这样定义的：是突然发生或可能发生的危及组织形象、利益、生存的突发性或灾难性事故、事件等。
由此可以知，危机具备下列一些特征：
不确定性，在时间、方式、程度、性质上等要素上全部或部分不可预知；
负面性，危机造成的是形象、利益、公共舆论等商业影响。
由此可知，首先满足不确定性的事件，才有成为潜在的危机。而多数企业在其生命周期中，是一次危机都没有的，公司经营失败倒闭的所谓“危机”，其实不算危机，因为在那种情况下，倒闭是确定的事情。危机也不是灾难，灾难会引发特定的危机，但灾难本身不是危机。
危机往往是经营尚且良好，看起来挺好的时候发生。
网传三星董事长李健熙曾经说过：“危机，总在你自认老大时降临。”若是真事儿，显然三星的执行部们没有听进去这句话，早早的准备开note7庆功宴了吧。
老爷子的这句话，确实是对的。危机非常容易出现在这种自以为是的时候，危机就是这个时候容易被凸显嘛。
不过三星的这个危机还是比较典型，也是很多企业经历的：在一个美好的局面下，危机往往发生在这点顶峰之后，开始憋足了劲儿，攒了好多年的气势，一下子释放了，紧跟着就开始火起来了，然后问题恰恰这个时候就来了，前期全力以赴，接着冲上顶峰，结果用力过度后，一口真气没忍住，散了，危机自然就找上门了。
回想起来，note7上市之前跟刚上市的时候，是多么的万众瞩目，是多么的风光无限，是多么的气势如虹，后来又是多么狼狈不堪，多么的不知所措，多么的黯然失色。
危机考验企业的不是机智的应对能力，而是企业的经营理念与组织能力。
为什么不是应对能力呢？因为应对危机是远远不够的，你都不知道危机在哪里，什么时候出现，什么面目出现，如何应对？更高明的方法是，让自己变得更加强大，经得起任何危机，而让一个企业强大的，是经营理念与组织能力。
对于企业而言，危机带来的是组织内部的压力骤增，消费者情绪化反应，投资人的担忧，形成一种难解的局面。这时候，组织能力的好坏，经营理念的优劣，公共关系的维系，在危机发生前，都显得特别重要，在危机发生后而又于事无补（已经发生了，原来什么样已经无法改变了）。
虽然确实存在亡羊补牢的传说，但是这个本身意义不大，因为一次危机就扯犊子的企业太多了，压根没有什么机会去亡羊补牢，危机面前，只有未雨绸缪一说。
看看那些商界顶层的那些大佬们，都不敢有一丝懈怠，每天都有马上就会破产的焦虑和危机感，竭尽所能的要适应新的环境，你还敢说自己可以高枕无忧？
危机最大的威胁是动摇相关者的信心。
本质上，经济领域的危机，都是一种洗牌，除非战争灾难等情况会消灭经济体，甚至消灭需求，暂时的压制或者消退，都不会真正让市场需求消失，要么压制，要么替代，要么变化，需求不会因经济危机而消失。需求不会消失，那消失的是什么呢？是信心，消费者，投资者，生产者，销售者，整条链上的信心丧失。
对于企业而言，也是同样的，危机公关的核心在于恢复信心，任何不以此为目标的公关行为都是盲目行动。
信心很多时候来自权威，独立，责任等企业形象，但是在危机中，可以强调权威与独立，往往起到反效果。危机公关中被运用最多的，并不是刻意强化自己的优势，反而是暴露自己的弱势，降低自己的姿态，超范围的承担责任，特别是在消费者起因的危机事件中，情绪化反应往往特别浓烈，此时，理性说服或情利益服其实没有作用了，相对有效的反而是情感共鸣来和解，因为能够扭转情绪的，还是情绪，能否战胜负面情绪的，还是正面情绪。
这节算是企业级的鸡汤。
危机往往意味着转机，危机结束前不要判断成败，只有选择放弃的那一刻起，才是真正地失败。
总有那么一刻，组织压力达到分崩析离，总有那么一天，商业模式不再跟上时代，总有一次，定位失败被市场抛弃。
新陈代谢在所难免。但这才是好的商业，才是好的时代。
决策者，你的意义就是发现机会，绕开陷阱，预感并处理孕育中的危机。
