新华社：蜀道城乡集团专业化整合激发新动能

2022年底，成昆铁路复线全线贯通运营，位于大凉山腹地的四川省西昌市进入高铁时代。与此同时，集西昌建川电影博物馆聚落、创新创业中心等重大项目于一体的西昌高铁新城项目雏形初现，该项目是蜀道城乡投资集团有限责任公司（下称“蜀道城乡集团”）积极融入国家战略和四川省委部署，聚焦交通沿线新型城镇化建设，积极探索“产住商”一体开发模式的缩影。

2022年是国企改革三年行动的收官之年。作为蜀道集团相关多元产业的全资子公司与市场化程度最高的企业之一，蜀道城乡集团紧盯改革中的短板弱项，用一年时间完成专业化整合，激发高质量发展新动能，通过优化产业布局、推动“瘦身健体”、制定竞聘制度等措施，改变了过去管理低效、竞争同质、人员分散等弊病，逐步实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的目标，在战略谋划、产业布局、管控架构、人员安排等专业化整合工作中，交出了一份高质量的“蜀道答卷”。

蜀道城乡集团由原四川铁投城乡投资建设集团有限责任公司、原四川交投地产有限公司、原四川铁投天府投资有限公司实施专业化整合而成。

作为蜀道集团内部市场化程度最高的企业，蜀道城乡集团在制定专业化整合方案时将主攻方向定位为“交通沿线新型城镇化建设主力军”，提出致力建成资源配置更高效、产业结构更合理、经营效益更显著的以综合交通枢纽为主的产城运营商的远景目标，并根据实际构建出“交通沿线新型城镇化”“地产开发”“相关多元”三大业务板块，打造“蜀道产城”“蜀道物业”“蜀道商管”品牌，在成都及其周边、攀西片区等重点城市和地区，深入开展包括新型城镇化建设、地产开发、物业管理、物资集采、建筑装饰、商业管理、试验检测、技术服务等业务。

截至2022年12月底，蜀道城乡集团完成营业收入208亿元，超年度目标12.43%；实现利润5.05亿元，超年度目标21.69%；完成投资128.13亿元，超年度目标39.27%。

“瘦身健体”，是国企改革三年行动中的一项重要内容。蜀道城乡集团确定了总部14个部门、2个直属中心的部门设置方案；直接管理的公司机构由56家压缩到14家，实现大幅缩减，配置更加科学化、运行更加规范化，基层的专业化聚集效应更加明显，建立起“总部—直属公司”的管理架构，运行更加高效。

编制调整、定岗优化、增强职能……该集团通过深入分析三大业务板块，对中层管理岗和基层管理岗进行区分：在总部部门中，根据产业链条不断强化管理力度新设立经营管理、招商管理、数字化服务等相关岗位；在片区分公司中，探索党委书记、总经理分设的治理机制，加强地产类公司的市场化运作力度；在党建系统中，打通部门职能划分，集团和所属公司党务部门均包含党建、宣传、干部管理三大职能，“大党建”的体制机制实现无缝对接。

此外，按照“大总部、专业化”的管理模式，蜀道城乡集团以“1+3+N”的原则推进专业化整合，严格设置管理层级、控制岗位需求，出台多项改革措施，如在作为企业最基层“运行细胞”的地产类基层项目公司，将原来的4个以上部门缩减为3个部门。

“瘦身”实现“增效”。记者了解到，原城乡集团总部曾有多个部门仅有1名负责人的情况，原地产公司也曾出现总部相关部门职能划分不清、总部和所属公司管理人员身兼数职“两头跑”的顽疾，通过在总部部门岗位设置正、副职，依规设立所属公司班子成员党、政、工干部等措施，有效解决问题。

为做好选拔、加强监督、探索干部“能上能下”，2022年11月4日，蜀道城乡集团举行了本部中层管理岗位试用期满考核述职测评大会，通过现场测评的方式，评价本部中层管理人员试用期间政治素质、业务水平、工作能力和履行职责的情况。

竞聘制度成为蜀道城乡集团专业化整合的“关键一招”。面对人才分布不均、人才流失等问题，该集团坚持“有为才有位”思路，以三项制度改革为抓手，制定了总部中层管理岗位和一般管理岗位竞聘方案、所属公司班子成员竞聘方案、新组建公司中层管理人员和一般管理人员竞争上岗工作指导意见等具体改革措施。

蜀道城乡集团党委书记、董事长白茂表示，竞聘让“人”在企业发展中发挥更大价值，通过比学习、比能力、比贡献，让大家找到适合岗位，切实将专业化整合优势转化为企业发展优势。

据介绍，通过笔试、面试，蜀道城乡集团完成了总部中层管理岗位、直属公司领导班子岗位竞聘工作，发现培养了一批优秀干部，打通员工晋升通道。员工由最开始的担心、抵触、焦虑变得愈发自信、积极，支持改革的意愿更强、参与发展的动力更足。

公开透明的选拔机制也打破了原有“大锅饭”“铁饭碗”认知和“封闭化”的运作方式，为干部队伍打了一剂“强心针”，增强了企业的发展动力。2022年全年共选拔任用各类干部272人，其中通过竞聘产生256人。

“越来越多的岗位不仅仅是两三个人去报名，有的岗位甚至出现5个人抢1个位置的情况，淘汰率高达80%。”蜀道城乡集团相关负责人介绍，竞聘上岗有效解决了管理人员学历层次不高、专业技能不强等问题，改变了“论资排辈”、干部“能上不能下”的固化思维，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。

同时，蜀道城乡集团扭住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，制定《城乡集团关于全面推行集团本部及所属公司领导班子成员任期制和契约化管理实施方案》，集团公司领导班子成员、所属公司新任命领导班子成员已完成《岗位聘任协议》《年度/任期目标责任书》签订。

为调动干事创业的积极性和主动性，压实干部职工的经营管理责任，建立健全核心骨干员工与企业利益分享、风险共担的激励约束机制，蜀道城乡集团还积极探索实施项目跟投长期激励约束机制，率先在“蜀道翰文府”项目实施跟投，激发核心骨干员工干事创业活力。

白茂表示，2023年城乡集团将全面构建“城市建设能力”“产业运营能力”“城市经营能力”三大核心能力，致力建成资源配置更高效、产业结构更合理、经营效益更显著、以综合交通枢纽为主的产城运营商，缔造宜居、智慧、韧性的“蜀道城市”品牌。